Dlaczego warto uczyć się prowadzenia rozmów z pracownikami na tematy trudne

W ostatnich dwóch dekadach rynek usług szkoleniowych docierał i nadal dociera do menedżerów z wiedzą, jak prowadzić profesjonalnie rozmowy kwalifikacyjne, motywujące, oceniające czy też dyscyplinujące. Rozmowa ma na celu lepszą organizację pracy poprzez budowanie satysfakcjonującej relacji na linii przełożony–podwładny. Z mojej perspektywy, osoby odpowiedzialnej przez prawie dwie dekady za trenowanie z menedżerami prowadzenia rozmów na powyższe tematy, kompetencje menedżerów są coraz wyższe.

Polski biznes wspaniale się profesjonalizuje w zakresie zarządzania, a co ważne, jest otwarty na wiedzę z zakresu psychologii wspierającą zarządzanie organizacją. Menedżerowie wspaniale dostrzegają użyteczność wiedzy psychologicznej, która daje im sprawdzone techniki, począwszy od tych najprostszych, takich jak: komunikat ja, model FUO, kanapka informacyjna czy inne modele przekazywania informacji zwrotnej, po bardziej zaawansowaną wiedzę o motywowaniu, na przykład reaktancji czy autodeterminacji. Jednakże równolegle i niezależnie od rozwoju biznesu zmieniają się problemy w otoczeniu społecznym, zarówno bliższym – firma, jak i dalszym – społeczeństwo. Na przestrzeni ostatnich trzech lat rynek pracy bardzo się zmienia. Wymaga od menedżerów wyższych umiejętności, nie tylko zarządzania firmą w sytuacji kryzysu, ale przede wszystkim zarządzania ludźmi w specyficznych warunkach. W organizacjach pojawiają się nowe tematy, tematy dla menedżerów nowe i trudne. Stają się coraz bardziej widoczne i dotkliwe, w obliczu nieistniejącego bezrobocia. W tej sytuacji coraz trudniej prowadzić rozmowy motywujące czy oceniające lub dyscyplinujące. Menedżerom towarzyszą obawy, że jeśli zwrócą uwagę osobie na niską efektywność, to odejdzie z pracy, a z drugiej strony, jeśli zaczną doceniać za szczególne osiągnięcia, bez udzielania równolegle gratyfikacji finansowej, to również będzie to skutkowało odejściem z pracy, a tym samym problemem dla organizacji pracy. Wielu szefom nadal towarzyszy nieco naiwne myślenie, że niepodjęty temat związany z trudnymi sytuacjami zniknie. Nie zniknie. Czas przerwać milczenie rozmową. Rozmową, którą umiejętnie ma podjąć i poprowadzić przełożony z podwładnym w obliczu, lub jeszcze lepiej przed wystąpieniem, sytuacji trudnej. Nieeleganckie, niezgrabne zachowania i niepodejmowane tematy przez szefów wobec pracowników tworzą takie bariery jak: utrata autorytetu, obniżenie motywacji, złą organizację pracy, utratę kompetencji, utracone szanse, obniżają dobrostan, zwiększają absencję chorobową. Odejście z pracy specjalisty przez nieumiejętne rozpoznanie lub nierozpoznanie przez menedżera sytuacji trudnej, rozwiązanie jej nieumiejętnie lub wcale, skutkujące odejściem pracownika, staje się kolejnym problemem. Na przestrzeni ostatnich kilku lat, od 2010 począwszy, trzy czwarte pracodawców szukających kogoś do pracy potwierdzało, że doświadczali oni utrudnień ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Dla zobrazowania sytuacji: 75% pracodawców uznało tak w 2010 i 2011 r., a 76% w 2012 r., 78% w 2013. Dane pochodzą z raportu pt. Bilans Kapitału Ludzkiego. Między innymi właśnie dlatego warto i należy dbać o zasoby, które mamy w firmie, o zasoby, które posiadają nasi podwładni. Warto się na nich koncentrować poprzez rozmowę na tematy trudne, ale ważne, dotyczące wsparcia, doceniania, motywowania, już nie tylko w wykonywaniu codziennych zadań, ale też w sytuacjach trudnych.

Jak menedżerowie postrzegają kwestię rozmów na trudne, ale ważne tematy? Z moich doświadczeń wynika, że często za przyczynę trudności uznają charakter i zachowania pracowników, rzadziej ich negatywny wpływ na innych i swoją rolę w rozwiązaniu sytuacji trudnych. Częstym zdaniem wypowiadanym przez menedżera jest: „mam trudnego pracownika”. W dalszej rozmowie okazuje się, że ma na myśli osobę niezadowoloną, wybredną, źle wpływającą na innych współpracowników. Wówczas skłaniam do analizy i refleksji nad tym, co mogło spowodować, że zachowania owego pracownika stwarzają trudności dla kierownika i otoczenia. Wówczas też próbuję przekonać, że warto mieć narzędzia do rozwiązywania sytuacji trudnych z pracownikami, a jednym z tych narzędzi są umiejętnie prowadzone rozmowy. Celem nie jest poprzestawanie na diagnozie, że to ów pracownik jest, zdaniem szefa, „trudny”. Taka diagnoza nie rozwiąże sytuacji, a jedynie obniży poczucie skuteczności menedżera, podniesie poziom frustracji i będzie eskalowała problem w postaci kolejnych negatywnych zachowań. Skoro ludzi do pracy jest coraz mniej, wpływa to coraz mocniej na organizację pracy, a w zasadzie na jej dezorganizację. Dobrzy i lojalni pracownicy są obciążani i przeciążani zadaniami, zaś mniej efektywni wywołują frustrację tych pierwszych. W wyniku przeciążenia pracą zaczynają eskalować zachowania kontrproduktywne, takie jak symulowana absencja chorobowa, sabotaż przejawiający się narzekaniem, niedbalstwo czy celowe niszczenie mienia. Oczywiście odsetek pracowników wykazujących te zachowania nieproduktywne jest niewielki, ale grono świadków owych działań jest szersze. Negatywne zachowania kaskadowo i na różne sposoby przekładają się na innych. Rodzą konflikty i stres, straty materialne i trudno policzalne koszty utraconych szans. Jak rozmawiać z pracownikami, którzy są dotknięci konsekwencjami narzekań czy szantaży ze strony bardzo niezadowolonych, głośno za plecami szefa oznajmiających: „oni udają, że płacą, ja udaję, że pracuję”? Otóż na zachowania nieproduktywne należy reagować, identyfikować je, nazywać. A narzędziem, bezkosztowym i czasami jedynym, jest umiejętnie przeprowadzona rozmowa z pracownikami. Biznes coraz częściej będzie miał do czynienia z innymi sytuacjami bardzo trudnymi. Menedżerowie będą musieli nauczyć się rozmawiać o wsparciu w sytuacji utraty zdrowia lub innych zasobów przez ich podwładnych. Jak wesprzeć pracownika w wyniku utraty kompetencji związanych z utratą zdrowia, jak podjąć rozmowę o przekwalifikowaniu, jak wesprzeć, pomóc? Tego typu działania staną się nie tylko formą pomocy dla osoby w sytuacji trudnej, ale też nowym sposobem na motywowania współpracowników współuczestniczących w tych sytuacjach trudnych, zwanych przez psychologów traumatycznymi. Będą również szansą na zabezpieczenie zasobów pracy i powrót do niej po powrocie do zdrowia i po powrocie do pracy. Rozmowy na trudne, a społecznie ważne tematy przełożonego z podwładnymi nie są codziennością. Wiem to zarówno od menedżerów, jak i od podwładnych. Rozmowy na te tematy są uznawane za ważne przed dojrzałych menedżerów. Czasami przyznają oni, że z różnych powodów nie są podejmowane. Najczęściej wskazują, że nie wiedzą, jak rozmawiać. Są też tacy, którzy wolą nie dostrzegać trudności.

Środowisko wspierające biznes w wiedzę ma niewiele narzędzi do prowadzenia rozmów na szczególnie ważne tematy. Fakt ten udowodniłam, ubiegając się w 2016 roku o grant na innowacje społeczne. W wyniku wykazanych deficytów edukacyjnych i w obliczu istotnego problemu od ponad roku realizuję projekt, w którego efekcie powstają innowacyjne narzędzia: film instruktażowy i metodyka uczenia się, jak prowadzić rozmowy na trudne, a społecznie ważne tematy przełożonego z podwładnymi. Celem realizowanej przeze mnie innowacji jest to, by dzięki opracowanym przy współpracy z menedżerami i pracownikami narzędziom przełożeni mogli sprawniej identyfikować i rozwiązywać poprzez umiejętną rozmowę trudne sytuacje z pracownikami. Tym samym zapobiegając dezorganizacji pracy, obniżaniu morale, utraty satysfakcji oraz dobrostanu, i maksymalizując niewielkim kosztem pozytywne korzyści poprzez umiejętną rozmowę przełożonego z podwładnym. Moja praca dostarczy menedżerom takiej wartości, jaką są kompetencje związane z dostrzeganiem, podejmowaniem i prowadzeniem z pozytywnym skutkiem rozmów na trudne tematy. Dostarczy ona również istotnych wartości, takich jak: wyższa kultura pracy, etyka i morale, większy dobrostan menedżerów, redukcję stresu, wyzwolenie potencjału do pracy, zaangażowania, identyfikacji, lepszych wzajemnych relacji. Dzięki umiejętnemu prowadzeniu rozmów nastąpi wzmocnienie autorytetu szefa, a tym samym wykonywanie zawodu efektywniej. Praca stanowi jeden z najistotniejszych aspektów naszego życia, ma też niebagatelny wpływ na nasze życie rodzinne, ogólnie rozumianą harmonię. Dlatego warto, by dawała nam zarówno satysfakcję, spełnienie, jak i szczęście. Za dobrą organizację pracy odpowiedzialni są przełożeni. Zależy mi, by zarówno menedżerowie, jak i pracownicy wiedzieli, że psychologia biznesu pracuje nad wsparciem w doskonaleniu kompetencji w zakresie prowadzenia rozmów z pracownikami na tematy trudne, ale społecznie ważne. Zdobywanie nowych kompetencji odbywa się na drodze naturalnego procesu, ale może być przyspieszone i usprawnione poprzez profesjonalną interwencję, na przykład w postaci szkolenia lub indywidualnego wsparcia w środowisku pracy. Zachęcam jednak do przyspieszenia procesu uczenia się w formie szkolenia, tak by cenny czas przekierować na tematy związane z rozwojem biznesu, a nie gaszeniem pożarów wynikających z trudnych sytuacji z pracownikami. Korzyścią z posiadania umiejętności prowadzenia rozmów na trudne tematy jest to, że jeśli nauczymy się radzić sobie w trudnych sytuacjach, korzystając z fachowej wiedzy i narzędzi, każda kolejne zaskakująca sytuacja z pracownikiem, czy z klientem, będzie dla nas wyzwaniem, a nie okazją do porażki, utraty poczucia skuteczności, czasu czy zasobów materialnych.